oppo智能手机成功的案例_oppo智能手机成功的案例有哪些

oppo智能手机成功的案例_oppo智能手机成功的案例有哪些

       大家好，今天我想和大家详细讲解一下关于“oppo智能手机成功的案例”的知识。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了分类，现在就让我们一起来学习吧。

1.OPPO的营销方式是它成功的主要原因吗？

2.裂变与融合：本分下的OPPO增长战略

OPPO的营销方式是它成功的主要原因吗？

       OPPO和VIVO的营销方式绝对是其成功的一个很主要的原因。

       OPPO和VIVO最早都是步步高公司拆分出来的，有很亲密的关系，当然从法律上讲，两家隶属两个独立的法人。OPPO和VIVO都在2011年左右就进入智能手机市场。

       OV从当年激烈的手机大战中存活下来，并在2017年挤进国产手机销量排行榜前三，仅次于华为。OPPO取得今天的成绩，有两点要提一下。

       第一点就是其外观设计和主打功能明确。第二个便是其深入线下与明星效应相结合的营销方式。

       外观设计和主打功能帮助OV在2012-2015年三年左右的手机厮杀中成功杀出一条血路。其特殊的营销模式则帮助它取得了高人气和销售量。

       其实，这两点很大程度上得益于步步高在电子设备上的开发与营销经验。

       步步高翻盖手机时的青花瓷系列，以及推盖手机的质感，是有目共睹的。当年步步高手机在外观上有绝对的优势，其价格也高于普通的传统手机。设计的质量、金属材质等的搭配都使得其吸引了众多青年消费者。

       在进入智能手机时代后，OV延续了重视在外观设计上做文章。并且延续了主打“音质和相机”等两个主要功能的的路线。OV智能手机吸引了众多的年轻女性消费者。对于注重手机性能的男生来说，OV在性能上就差了许多。但是，就是外观和主打功能的明确，使得OV在当年大乱斗中存活下来，没有像联想、酷派等没有自己的特色，一直落寞下去。

       在营销模式上，OV的营销就是深入线下，深入农村，包围城市，同时做好明星效应。明星效应的营销模式，也是继承步步高。曾经步步高就用了宋慧乔做了好几款特别出名的广告，吸引很多消费者。

       至于OV的农村包围城市路线，绝对值得学习，但难以复制。重点针对三四线城市的市场。这些次级市场，人口基数大，手机普及率低，但购买力在不断增强。代理商在三四级市场的客户基础与运作能力有基础。

       例如，在四川省三四级市场启动一开始，就招了800个业务员与导购员，并投入近2000个展示柜，这是对手的代理商不可能的事，所以OPPO先在县镇市场上迅速得手，经过多年的持续努力，率先完成了终端基础和品牌建设，成为无可置疑的绝对老大，积累了足够的实力，再发力一二级城市市场，抢夺核心商圈与终端门店，拦截与围攻国内外主要对手，挤压其市场份额。

       如今OV在区域市场的压制性竞争优势已经成为二三线品牌难以进入的主要障碍，就是在其品牌和实力雄踞前列的现在，其营销资源的投入与考核导向依然都是坚持区域市场精耕细作的，如市场份额排名、单店销量排名以及终端覆盖与表现等指标。

       每次回老家小县城到处摆放的蓝绿广告牌，都在显示OV强大的营销能力。

裂变与融合：本分下的OPPO增长战略

       oppo的创始人是陈明永。

       2001年，陈明永创建了OPPO品牌，担任CEO一职。2004年，OPPO在美国加州硅谷设立OPPO Digital公司。2005年，OPPO推出首款MP3，是国产MP3真正意义上的开门红之作。2008年，OPPO进入手机行业，陈明永凭借成功的品牌定位和优质的产品，奠定了OPPO在国产手机行业前三的地位。

       2011年至今，陈明永带领OPPO公司转型专攻智能手机市场，先后发布了X903、全球最薄的智能手机Finder、以动态美颜引发手机自拍革命的“自拍神器”Ulike2，首款搭载1080P高清屏幕的旗舰手机Find5、全球首款配备旋转摄像头的大屏拍照手机N1，搭载全球充电最快最安全的VOOC闪充技术，不断引领中国智能手机市场的新潮流。

oppo创始人陈明永的个人发展经历

       1992年，陈明永从浙江大学信息与电子工程系物理电子技术专业毕业。毕业后不久，陈明永南下中山加入日华电子厂（小霸王前身）。因为在小霸王公司实习表现出色，陈明永不久便被升为助理经理，此后更是陆续管理过小霸王采购、生产、品质以及整个生产系统。

       1995年，陈明永跟随段永平离开小霸王，加入步步高。

       1999年，段永平对公司进行改制，按照人随事走、股权独立、互无从属的原则,拆分出三家独立公司，陈明永接管步步高视听电子(主打VCD、DVD)。

       2001年，影碟机行业逐渐没落，陈明永决定转型。于2001年注册了OPPO品牌，随后于2004年正式成立了OPPO公司。

       2006年，MP3市场急剧萎缩,陈明永意识到时代即将变革，便决定带领OPPO实现转型。2006年底的一天，陈明永来到深圳华强北买手机，结果逛了很久，都未买到一款喜欢的手机，而且陈明永发现霸占市场的都是诺基亚、三星等国际品牌，国产手机品牌寥寥无几，陈明永决定带领OPPO进入手机领域。

       2008年，陈明永带领OPPO成功打造了现象级手机产品，成功奠定了OPPO的行业地位，其中包括以OPPO R7、R9、R11、R15、R17为代表的R系列，以及以Find 7、Find X为代表的Find系列产品。

       以上内容参考：百度百科-陈明永

        王如晨/文

        编辑

       

        摘要

        加速裂变。

        共创与融合：穿越无边界挑战。

       

        OPPO的本分：跃迁组织力。

        就像一树骨朵，OPPO裂变在加速。它正从全球手机业垂直维度向着更多品类、更多入口、更多服务、软硬服一体的融合生态迈进。

        不过，裂变之下，这家公司也在通过内在的文化与组织力，形成开放与节制、共创与融合的产业跃迁机制，以确立未来10年新的增长模式。

        活泼与节制之间，一放一收，背后有OPPO长期的文化力、组织力、领导力。它们才是这家公司真正化解挑战、实现增长的基础力量。

        过去16年，OPPO经历了多轮行业变迁。而今正处于诞生以来最为复杂的 历史 周期。它的裂变与融合，有望成为我们观察企业、产业跃迁的典型案例。

        强烈印象来自24日结束的2020年OPPO开发者大会。

        这舞台的生态开放维度不同以往，几乎覆盖了OPPO除制造环节之外的所有要素。

        2017年OPPO移动开发者大会，强调了移动端生态；2018年OPPO确立“IoT万物有智 更慧生活”，强调5G时代手机入口价值，不过，未展示更多技术与平台积淀。

        2019年未来 科技 大会，创始人陈明永定义“万物互融”，包括技术、组织及文化融合，并公布了未来三年500亿研发计划。这称得上OPPO发展史上一个关键节点，也是一次新生态壮行大会。

        几天后的OPPO开发者大会，吻合了他的指引：ColorOS发布五大系统能力开放引擎；IoT启能行动；IoT开发与服务平台定义为HeyThings，并与ColorOS深度打通（含账户）。此外，确立手机、智能手表、耳机为核心入口等。

        入口谈不上完整，开放亦需具体政策支撑，但整体看，OPPO技术、产品、生态已出现结构性变化，“云+端”雏形、 科技 属性顿显。这标志着，2020年，OPPO将展开扩张之旅，一个“软硬服”一体的形象凸显。

        若非疫情，OPPO各维度或早已展示。不过，事缓则圆。24日开发者大会呈现出整体风貌。

        首先必提ColorOS11。作为全球基于安卓11的首发OS，在2019年五大系统能力开放基础上，新增两大开放引擎，即AI 与跨端融合。

        应意识到OPPO“无边界”一词。它是对陈明永“万物互融”指引的落实。“无边界”不止UI理念，而是覆盖应用、数据、生态、设备等层面的分布式AI能力。借此，OPPO未来将能打通手机、智能手表、PC、电视、智能 汽车 等许多IoT终端，关联各种场景与服务，建立一致性体验。

       

        几个数字让人捕捉到ColorOS生态能力：已开放27项系统能力，第三方伙伴超过100家，日均接口调用过3亿；月活超3.7亿；将适配33款机型。

        已非狭义手机OS了。当然这并不意味着OPPO不重视手机。恰恰相反，这是手机主业精耕细作信号，只是不再仅是终端概念，而是核心生态枢纽与关键入口。

        OPPO新兴移动终端事业部总经理易炜表示，2019年至今，于个人 娱乐 、家庭家居、运动 健康 等场景陆续发布耳机、手表、CPE等多款智能设备。同时，HeyThings IoT在技术、体验、营销、渠道、数据五大方面赋能伙伴。截至目前，已与美的、奥克斯等30多家品牌建立合作，涉及50多个品类、300多个SKU。

       

        这效能得益于ColorOS与HeyThings IoT完整的技术能力。美的副总裁兼CIO、IoT事业部总裁张小懿表示，在OPPO手机和智能家居APP支持下，通过自动发现、快速配网、Breeno语音控制，能快速实现智能场景落地，提高用户体验。

        OPPO已发布启能行动2.0，首期将在技术、产品、营销、渠道四方面投入2亿资源。

        入口拓展也在加速。官方确认，OPPO智能电视将于10月发布。夸克认为，它有望成为OPPO物联网与内容生态入口服务的另一利器，并创造一个新的文娱生态。

        不要觉得OPPO物联网只是横向品类扩张。它有着胜过竞品的垂直思维。HeyTap 健康 平台的发布，让人看到OPPO IoT生态的纵深布局。

        单从可穿戴入口看，HeyTap不性感。但它具备设备接入和服务分发两大基础能力，包括 健康 数据中心与 健康 接口。后者提供多种便捷接入方式，20多家合作伙伴已接入。

        这是IoT核心场景争夺战。 不仅可将OPPO完整的能力解耦、开放，更能将业界现有IoT模式引向深入。老实说，目前大部分IOT场景停留在连接阶段，谈不上智能，很多根本尚未打通 社会 化服务。HeyTap展示了OPPO战略执行与协同能力。

        如此，就能发现，融合视野中，ColorOS、HeyThings、HeyTap就像“两横一纵”，“基座+垂直生态”的版图开始确立。 健康 如此，随着OPPO 智能电视等入口诞生，未来会有文娱以及更多服务。

        一个“软硬服”一体的OPPO形象凸显。

        因此，2020年OPPO开发者大会，也称得上一场 增长战略大会 。OPPO到了结构化变化的周期。

        但人们也看到了问题与挑战。

        一、OPPO为何出现如此密集的开放？

        二、在一个外部宏观趋势充满诸多不确定性，而竞争态势日益加剧的市场环境里，OPPO能否成功实现驱动转换？

        第一个话题显而易见。全球智能手机行业仍在增长，但就中国而言，随着人口红利弱化，梅特卡夫定律已失去动力。过去主要依赖终端出货的增量思维，开始逐渐让位于“增量+存量精耕+服务转型”的发展路径。

        苹果如此，华为如此，小米如此。OPPO也不例外。

        IDC数据，2019年，全球智能手机出货量为13.7亿部。全球前五大厂商分别为：三星、华为、苹果、小米、OPPO。该机构预计，疫情影响下，2020年，全球将萎缩2.28%。

        因华为海外承压、2019年以来集中转向本地，从而导致竞争加剧，一度出现华为一家市占超过50%的扭曲局面。

        疫情加重了2020年压力。尽管OPPO、小米在海外尤其华为传统地盘获得不少出货，仍无法改变趋势。OPPO到了增长驱动转换周期。在深耕手机主业基础上，将强化IoT布局。

        有利好面。尤其5G、AI的融合力量。陈明永谈“万物融合”时，就更多侧重5G时代的数字化风潮。他多次强调，OPPO已不止手机公司。

        OPPO两年来的动向反映了这一趋势。它的裂变比许多同业迅猛、紧迫。

        竞品此前经历过升级。小米、华为物联网布局略早。小米起步于2013年。截至今日，号称全球最大消费物联网平台。多家互联网巨头亦不断渗透其中。阿里、百度都已建起独立平台。

        因此，第二个问题就显得格外突出：如此局面下，OPPO能否实现驱动转换？

        1、 IoT格局是否已定？

        2、 OPPO IoT生态模式的差异化竞争力与有效性。

        我们的观察是，尽管IoT概念已诞生多年，出货有一定规模，就所谓格局说，远未到落定时刻。

        以小米为例。依营收计，IoT算主业。但截至目前，除米家与小爱音箱交互，IoT终端之间并未出现真正的跨端协同，很难称得上稳定模式。事实上，一些合作伙伴更看重小米渠道，出货思维重。

        亚马逊、阿里、百度都有一定规模。但后三家更多是单品入口，尤其智能音箱。迄今为止，这类公司的物联网几乎都是孤岛形态。

        格局远未落定。这行业甚至刚刚意识到要走出“连接”周期。OPPO们拥有同等的机会。

        OPPO更是具备完成驱动转换的条件与竞争力：

        1、 手机主业全球存量用户、日活用户规模庞大；

        2、 走向一体化开放的价值，精细化运营能力；

        3、 未被充分认知的产品力与"中台"能力；

        4、IoT开放策略灵活、节制，共创共生的共同体意识富有想象空间。

        OPPO强调IoT，并非弱化手机。陈明永多次强调“深耕主业”。手机不仅贡献营收、现金流、利润，也是技术沉淀、商业模式升级的核心保障。

        手机更是IoT核心入口。即便每年出货增量有限，更新换代、存量博弈下，它依旧有其他终端无法替代的战略价值。

        更要看到OPPO过往的一体化能力。从设计、生产制造、供应链管理到品牌、渠道、服务，这种能力，到新周期，每个环节都具有开放、独立的生态价值。而且，裂变之后，也会形成基于全链路数据的精细化运营，跨端协同能发挥独特的力量。

        再有品牌与渠道服务。前者有利于OPPO IoT快速渗透用户心智，后者目前正在进行的线上线下一体化、场景改造，必定会成为拉动多元终端出货的力量，等于壮大OPPO的“出海口”。一旦形成更大规模，渠道端甚至会有更加独立的运作。

        说到OPPO产品力，过去见证过手机创新。今日最大触动却是产品力、平台定义能力。ColorOS自不必说，一年来，HeyThings与HeyTap的定义与升级，展示了OPPO不同以往的商业化能力与场景思维。

        产品力背后，同样拥有技术积淀与结构化的能力。

        外界很难理解这组数据：世界知识产权组织《专利合作条约》框架下，全球2019年专利申请数据显示，PCT专利申请排名前十申请人中，4家中国企业，OPPO位居全球第五。截至2020Q2，OPPO全球专利申请49000件，授权超19000件，5G、AI、影像专利申请前列；快充超2800件，VOOC闪充已成靓丽名片。

        当人们不断渲染同业研发体系时，OPPO已建立起6大研究所、4大研发中心，拥有超过万名研发团队成员。

        技术积淀是OPPO一个未被充分认知的话题。没有它，只靠商业化思维，一年内定义平台方案，几乎难以想象。因为，无论ColorOS还是HeyThings、HeyTap都是打通底层技术与组织藩篱的结晶。这部分，下面我们还会分析组织力，暂时略过。

        说到OPPO IOT差异化竞争力，我们认为，最为关键的，则是开放机制。

        OPPO新兴移动终端事业部总经理易炜公布了IoT开放赋能的“共创生态”策略，除了自身定义的终端与入口，有关合作伙伴产品，将采用生态选品方式完成。主要有两个层面：

        1、 符合OPPO IoT价值主张、但由合作伙伴开发完成。

        包括精品标杆，HeyThings直连，OPPO都会深度参与，并输出品质标准。

        2、 更多第三方 普品 ，则采用灵活连接方式。不过，OPPO仍会根据品牌调性挑选，设计、品质严格把关。

        这策略不同于小米机制。小米更多靠投资创造供给，虽能丰富品类，壮大出货，但最后与伙伴之间很难消除竞争关系。

        雷军曾说，小米生态不是围墙，而是篱笆。这定位至今并未真正化解内在博弈。投资带来的生态价值，更多在于连接，而非融合。

        OPPO未来应该也会采用投资嫁接、孵化方式，不过，从现有机制看，它有望生成不同于遍地投资的路径。HeyThings平台比小米连接要更开放、生动。而从合作对象看，OPPO虽起步晚，合作企业与品牌质量更近 头部 ，扩张更稳健。

        此外，不同于简单连接，OPPO服务隐含较深的数字化赋能，尤其智能化全栈解决 案。比如，除产品接入，还提供营销和渠道支持。

        以合作伙伴乐 为例。产品上线OPPO智能家居APP商城， 个 品牌曝光8000万次，销量提升276% 。

        这是一套超越“连接”的数字化服务能力，参照阿里集团“商业操作系统”，可以视之为“IoT商业操作系统”。它让我们看到了OPPO潜在的2B能力。随着品类扩充，入口进一步多元化，再加上制造端与供应链协同，OPPO其实是业界数据链完整的数字基础设施服务平台。

        其他竞品，机制也有缺憾。华为IoT产品几乎全是自给。阿里、百度拥有开放平台，前者有数字赋能与渠道力，但平台定位决定了很难独立打造多元入口；百度技术积淀不错，却缺乏终端经验，入口依赖智能音箱，DuerOS 甚至依靠经销商兜售。

        OPPO IoT模式，有差异化的路径。

        当然，快速裂变的OPPO，有戒惧意识。 它 明白，尽管平台级产品出色，也不可能盲目对标现有同业。它强调，不会进入全品类，而是立足用户洞察，深耕优势场景。垂直领域尤其 健康 领域的 探索 ，展示了OPPO锻造IoT商业模式的动向。

        OPPO历来也不是蒙眼狂奔的角色。过去多年，无论陈明永还是OPPO幕后母体步步高创始人段永平，强调较多的一句都是“敢为天下后”。它的意思是，基于用户洞察，只要确立了方向，就不怕涉入晚。

        裂变中的OPPO，既展示了高速扩张的能力，同时又戒惧地强化着节制与融合。

        我们一直很好奇，OPPO身上为何会有这种思维。它出自用户或行业洞察、技术、生态体系的要求，抑或是文化与价值观的约束？

        我想给出自己的一点思考：那就是，裂变与融合思维，恰是基于文化、价值观而沉淀出来的一种方法论、一种能力、一种组织力、领导力。

        在我们看来，相比技术、产品、平台等层面创新，它才是此刻OPPO升级的核心保障与驱动力。

        若选一个词来总结，那就是段永平与陈明永等人多年来反复强调不已的“本分”。

        这表达最早出自段永平。长期以来，它也是步步高与OPPO的价值观信条。

        不过，“本分”从理念转化为方法论、组织力与领导力，经历了一个过程。

        最初“本分”侧重商业伦理、道德层面。段永平多次强调“诚实”，后来逐渐扩充为从内到外四个层次，即知道什么是对的事；坚持做对的事；发现错了马上停；努力把事情做对。

        这表达丝毫没有西方组织管理学人“掉书袋”风格，却深入人心。它里面有模糊，也有严格甚至严苛的进阶。后来，段永平常用stop doing list还原逻辑。

        这理念特适合方向已定且具有一定规模的集团军文化。尤其与“敢为天下后”结合后，会产生强大的战略定力，摧枯拉朽。

        但它也容易形成保守机制，尤其于个体与小团队而言，会习惯等待上级命令再赴汤蹈火。一旦遭遇行业转型升级，容易出现问题。

        当年OPPO转型智能机过程中，自上而下定义产品，一度换得冷场。它激发了陈明永组织持续升级的意识。OPPO曾请IBM负责从研发流程开始的组织架构变革。陈明永逐步放弃了过去的“指令型管理”，将思考交给各层面，坚持全员分享。

        这为组织灌注了新机制，带有批判性思维。今日OPPO裂变，也有一个大致脉络。

        只追溯到2018年。当年，OPPO 成立了软件工程事业部、互联网事业部、新兴移动终端事业部、研究院等诸多部门。年末开发者大会确立深耕手机、扩张IOT业务后，OPPO已到战略升级节点。

        陈明永很少出来。但2019年1月开始，接连发声，明显是从文化、商业理念层面唤起组织创新原力。升级“本分”理念，恰是他切入的基础。

        比如2019年1月4日，OPPO企业文化“本分”新增一条内涵，即“敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质”，并将其作为第二条释义。如此，五大内涵如下：

        1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向；

        2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质；

        3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己；

        4、本分规范了与人合作的态度 —— 我不 赚 人便宜；

        5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。

        这显然是在趁着新年节点唤起变革意识。

        有些紧迫。两周后OPPO年会上，陈明永站在OPPO 10年发展节点（以手 机算 ）上，对外发出未来10年指引。切入角度同样是“本分”，从而奠定了“拥抱变革”的基调。

       

        演讲中，他说，外部形势不乐观，未来几年，5G、AI、IoT都是OPPO机会，作为一家 科技 公司，要“敢于突破，敢于创新”，在三方面扎实推进，即深耕手机主业；精准布局IoT，打造新入口；构建核心竞争力，实现软件工程重大突破。

        然后注意他这一句：“未来的竞争，将是全方位、多维度的竞争。做好具体业务还不够，我们还要不断修炼内功，提升组织的系统作战能力。”

        显然，借助“本分”强调了组织力。继续看他的三点要求：

        1、更加自信。敢亮剑，同时做好基本面，“加强流程与平台建设，提升组织能力”。

        2、更加自主。“我的地盘，我做主”，不能总等总部“开枪”命令，时机合适就要主动出击，大胆推动，“总部会为你调动资源，助你成功”。

        3、更加融合。新业务、新区域，新人才越来越多，产品更多元，个体、组织和业务之间交集多。思想要开放，眼界要开阔，不能关门做事，要和其他平台业务“打通”。

        这不就是OPPO“大中台、小前台”的组织变革号召么？

        这与华为、阿里过去几年的倡导完全一致。华为说要充分授权前方听得见炮火的分队，给予灵活调动火力的权限；阿里2015年逍遥子上台后，第一封信内容跟陈明永年会演讲内涵相近，随后主导了“大中台、小前台”变革。

        若从当初智能机转型、IBM提供咨询服务计，OPPO变革理念要更早。

        陈明永继续推动着顶层设计，就差一次相对明晰的壮行大会了。果然，2019年未来 科技 大会，他定义了“万物互融”，包括技术、组织及文化等层面，并公布了未来三年500亿研发计划。

        这称得上OPPO发展史上一个关键节点，也是一次新生态壮行大会。

        半年后，我们看到OPPO系列组织架构升级。比如全球销售体系、营销体系调整等。今年6月也有一个信号，一加创始人刘作虎兼任欧加首席产品体验官，负责产品线规划。这可能意味着，OPPO会进一步强化融合思维，为未来组织升级尤其中台架构升级建立新的机制。

        OPPO不缺技术与商业要素，但真正驱动裂变的，正在于组织力与陈明永的领导力。

        为何说“本分”升级也是一种方法论与组织力呢？

        你看看陈明永的辨析。他说，“本分”价值观最重要一条是“隔绝压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住合理方向”，方向感、做正确的事情和“本分”可直接划等号。

        如何把握方向、做正确事情？那就需要质疑与挑战、批判性思考，从反面求证。

        他说，回归OPPO当下，重拾批判性思考已成当务之急, OPPO人应按照“本分”内涵永葆批判精神，敢于质疑和挑战，“争做文化的践行者，而不是旁观者”。

        我们从中听到了裂变与增长的声音。2020年与未来一个周期的OPPO，有望成为行业的关键变量。

       好了，今天关于“oppo智能手机成功的案例”的探讨就到这里了。希望大家能够对“oppo智能手机成功的案例”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。